Ekonomisk trygghet gör det lättare att leda – och att fatta svåra beslut

Förutom att vara en duktig ledare för sina anställda är det viktigt att förstå hur ekonomin hänger ihop.

För en chef i kommunal verksamhet är ekonomin en del av själva ledningsuppdraget. Det räcker inte att vara en skicklig ledare för sina medarbetare; man behöver också förstå hur verksamhetens ekonomiska förutsättningar hänger samman.

Den förståelsen påverkar möjligheten att planera, prioritera och agera i tid.

– Förutom att vara en duktig ledare för sina anställda är det viktigt att förstå hur ekonomin hänger ihop. Det skapar en trygghet i att våga bemanna verksamheten optimalt, men även möjligheten att signalera uppåt om de ekonomiska förutsättningarna förändras eller är otillräckliga.

Ekonomin blir därmed inte något som enbart ska kontrolleras i efterhand. När chefen följer utvecklingen löpande kan den i stället bli ett praktiskt ledningsverktyg.

Skillnaden mellan att spara och effektivisera
Ett återkommande dilemma för chefer är krav på lägre kostnader. Men att minska kostnader och att effektivisera är inte samma sak.

– När man effektiviserar innebär det att brukarna/eleverna/invånarna fortfarande får samma service med samma kvalitet samtidigt som man minskar kostnaderna. En besparing innebär oftast att man drar ner kostnaderna på ett sätt som får konsekvenser för verksamheten.

Skillnaden är viktig för den chef som förväntas genomföra ekonomiska anpassningar. En effektivisering förutsätter att verksamheten hittar andra sätt att använda sina resurser utan att kvaliteten försämras. En besparing kan däremot innebära att ambitionsnivån eller verksamhetens omfattning faktiskt förändras.

Många lägger för mycket tid på detaljer och missar helheten, det gör uppföljningen mer komplicerad än den borde vara.

Samtidigt finns en risk att det ekonomiska arbetet görs mer komplicerat än nödvändigt. Ett vanligt misstag är enligt Annika Wallenskog att chefer fastnar i detaljer.

– Många lägger för mycket tid på detaljer och missar helheten, det gör uppföljningen mer komplicerad än den borde vara.

Att ha kontroll behöver alltså inte betyda att följa varje enskild post med samma intensitet. Det avgörande är att förstå den övergripande utvecklingen och vad den innebär för verksamheten framåt.

En fungerande ekonomisk uppföljning kan exempelvis ge bättre möjligheter att planera bemanningen. Med större framförhållning kan även osäkerheten för medarbetarna minska.

– Om man har bra koll på sin ekonomi kan man planera verksamheten bättre. Det innebär att man kanske kan bemanna verksamheten effektivare, vilket skapar bättre framförhållning och trygghet i personalgruppen, menar Wallenskog.

När verksamheten måste krympa
De riktigt svåra ekonomiska frågorna uppstår ofta när mindre justeringar inte längre räcker.

En vanlig metod när ekonomin försämras är generella neddragningar, ibland beskrivna som ”osthyvling”. Det kan vara rimligt när kostnadsminskningarna är begränsade och det fortfarande finns utrymme att effektivisera. Ett exempel är när verksamheterna får en lägre uppräkning än de faktiska pris- och löneökningarna.

Men större förändringar ställer andra krav på ledarskapet.

Ibland kan man tillsammans komma fram till nya lösningar.

När exempelvis elevunderlaget minskar kan en organisation behöva anpassa sina kostnader till en mindre verksamhet. Då kan frågor om bemanning, organisation och i vissa fall nedläggningar bli aktuella. I sådana situationer blir kommunikationen central.

– Det krävs tydlighet och löpande kommunikation och dialog med anställda (och invånare om det handlar om att en hel skola eller förskola måste läggas ned). Ibland kan man tillsammans komma fram till nya lösningar.

Också tiden spelar roll. Om en förändring diskuteras länge utan att någon vet vad som ska hända riskerar själva osäkerheten att bli ett problem.

– Det är också bra om saker inte drar för länge ut på tiden, då det kan skapa oro i verksamheten om det finns hot hängande över verksamheten under lång tid och de anställda inte vet hur det kommer att bli.

Samtidigt upphör inte ledningsarbetet när beslutet är fattat. Utvecklingen behöver fortsätta följas för att se vilka effekter åtgärderna faktiskt får.

De osynliga investeringarna måste också prioriteras
En annan svårighet är att ekonomiskt nödvändiga prioriteringar inte alltid är de som märks mest för invånarna.

Kommuner och regioner har investeringar som måste göras även när resultatet inte omedelbart syns i den dagliga verksamheten. VA-ledningar är ett exempel som Annika Wallenskog tar upp.

– Många av investeringarna syns inte på ytan. Man får ingen cred av invånarna för att man exempelvis drar nya VA-ledningar. Men görs det inte kan det bli stora problem i framtiden.

Att kunna hålla fast vid ett långsiktigt perspektiv är en viktig del av det ekonomiska ansvaret.

Det skapar ett tydligt ledarskapsdilemma: resurser behöver avsättas för renovering, underhåll och upprustning samtidigt som andra behov kan uppfattas som mer akuta.

Att kunna hålla fast vid ett långsiktigt perspektiv blir därför en viktig del av det ekonomiska ansvaret.

Samma långsiktighet behövs när besluten får direkta konsekvenser för verksamheter och invånare. Att lägga ned en skola, förändra en verksamhet eller skjuta på andra satsningar kräver inte bara ett ekonomiskt beslut utan också underlag som ledare och beslutsfattare kan stå för.

– Det krävs att man har bra underlag och kalkyler som man kan lita på och att de är långsiktigt hållbara. Det krävs också ett stort mod att våga prata med invånarna om förutsättningarna för att få till en konstruktiv dialog.

Från ekonomisk kontroll till framförhållning
Det kanske viktigaste målet är därför inte att varje chef ska bli ekonom, utan att ekonomin ska bli mindre främmande och mer användbar i det löpande ledarskapet. Förståelsen ska göra det lättare att se vad som är på väg att hända, snarare än att enbart konstatera vad som redan har hänt.

– Jag vill att chefer ska kunna känna en större trygghet när det gäller ekonomin och kunna planera långsiktigt och också i förväg kunna förutse vad som kommer.

Det perspektivet förändrar också bilden av ekonomiskt ansvar. Budget och prognoser blir inte bara administrativa krav. När de används rätt kan de ge chefen bättre möjligheter att planera verksamheten, skapa stabilitet för medarbetarna och agera innan ekonomiska problem har vuxit sig stora. Och när de svåra besluten inte går att undvika blir kvaliteten i underlagen, framförhållningen och dialogen avgörande för ledarskapet.

Av Olivia Hagmansson, Gothia Kompetens
Foto av Lasse Burell