Hur du får till aktivt medarbetarskap i vardagen

Varför behöver vi medarbetarkraft och vad vill du att din bok ska ge läsaren?
– Vi behöver förstå att det inte räcker med gamla framgångar för att lösa de utmaningar vi står inför. I det samhälle, den kontext, vi lever i idag vill vi inte att medarbetare inväntar detaljerade instruktioner från ledningen. Utmaningarna vi möter är så komplexa att vi i stället behöver problemlösa i grupp. Och det är den kapaciteten många medarbetare behöver bli bättre på. Inte för att det är fint att samarbeta i grupp, utan för att utmaningarna vi möter kräver att vi blir bättre på det. 

– Ledarskap handlar då väldigt mycket om att träna medarbetare i att skapa lösningar tillsammans. Att använda den samlade kompetensen, koordinera och samordna sig och ägnar sig mer åt gemensam problemlösning. Det innebär att vi måste utveckla nya sätt att arbeta på och det kräver beteendeförändringar – hos både chefer och medarbetare. Det kan alla förstå och ställa sig bakom, men att få till det praktiskt i vardagen är en stor utmaning som många chefer inte löser. Min bok är tänkt att vara en hjälp i det.

Att få bidra med mer av sin potential är inget straff – det är en möjlighet.

– Människor har en inneboende potential att bidra på ett fantastiskt sätt. Det kräver att jag som chef måste jag vara tydlig med vilka förutsättningar vi har och kommunicera konkret både ramar och handlingsutrymme. Ju mer medarbetare utvecklas desto större handlingsutrymme kan de axla.

Många chefer säger att de vill ha ansvarstagande medarbetare, men att de inte får till det i praktiken. Vad behöver en chef förändra i sitt eget beteende för att aktivt medarbetarskap ska bli möjligt?
– Först och främst måste chefen hjälpa medarbetare att förstå skillnaden mellan hur de gör idag och ett mer aktivt medarbetarskap. Vad är det för konkreta beteenden som ska ändras?  

– Vi påstår inte att medarbetarna ska gå från att vara passiva till att bli aktiva, men att en del av den mer traditionella medarbetarrollen behöver förändras. I ett traditionellt ledarskap bestämmer chefen hur medarbetarna ska göra och så gör de så. I ett mer aktivt medarbetarskap är medarbetarna själva med och skapar lösningarna. Men har fortfarande tydliga ramar, men inom dessa är man aktivt med och utvecklar arbetssätt.

– Medarbetarna förväntas vara med och hitta lösningar, att hitta nya och mer effektiva sätt att göra saker. Det är medarbetarna som har mest och bäst kunskap om hur utmaningarna ser ut i vardagen och vad som faktiskt fungerar. Att ge medarbetare ökat handlingsutrymme innebär också att ansvarstagandet för att ha koll på att man är på rätt väg ökar. Om det man gör inte fungerar så behöver man uppmärksamma det och fundera ut hur man ska göra i stället. Det handlar om att pröva och utvärdera.

Handlar mindre om att göra rätt – mer om att titta på utfallet och lära sig av det.

– I ett mer traditionellt medarbetarskap har man betonat att följa instruktionerna. Det leder till att medarbetarna fokuserar på att följa regler, riktlinjer och instruktioner – i stället för att fråga sig om det blev bra, att titta på utfallet. När man på detta sätt fokuserar på hierarkier, lydnad och regelefterlevnad, snarare än värdeskapande, använder man inte medarbetarnas kapacitet på bästa sätt. Det viktiga borde inte vara hur många patientmöten man har haft utan att patienten mår bättre. Det får inte bli viktigare att ha en handlingsplan än att eleven lär sig.

– Medarbetare är kapabla att använda sitt omdöme, men i många organisationer inväntar de instruktioner i stället för att lösa situationen. Det kan uppstå de mest absurda situationer som att personen som ansvarar för lunchserveringen på en förskola är sjuk och kollegorna vet inte hur de ska lösa det. Då börjar de hysteriskt ringa efter chefen som inte går att nå och då börjar de fundera på om de ska ringa hem barnen. Man är rädd att ta initiativ eller att göra fel.

Låt oss säga att medarbetarna ser att det inte blev bra, men att de har gjort som de ska. Tänker de då att det är chefen som har gett fel instruktioner och som är ansvarig?
– Precis! Och de tänker att de inte kan bli bestraffade eftersom de har gjort rätt. De är inte några dåliga medarbetare. Det är en kultur som bygger på att det viktigaste är att följa instruktioner och att medarbetare som tar egna initiativ får negativ återkoppling. Då blir man passiv och regelstyrd.

Chefen och medarbetarna måste dela värld
– Hur gör vi på bästa sätt efter de förutsättningar vi har? Den frågan behöver chefen ställa till sina medarbetare. Medarbetare kan vara bra på att hitta på lösningar som kräver mer resurser. Chefen behöver hjälpa medarbetarna att ta in vilken kontext man befinner sig i, vilka förutsättningar som finns.

– Professionalitet handlar om att kunna tillämpa sin profession och göra prioriteringar utifrån givna resurser. Det är inte professionellt att bara veta hur man skulle kunna göra om man hade den bästa av världar.

Kräver aktivt medarbetskap mycket mer av chefer?
– Ja, det gör det. Det kan jämföras med att du ska hämta en 4-åring på förskolan och så blir du helt chockad för barnet är förmöget att ta på sig regnkläderna själv. Det har du aldrig sett hemma. Du visste inte att barnet har den kapaciteten. Varför kan barnet det på förskolan men inte hemma? Jo, för att hemma tänker du att det sparar tid att du sätter på regnkläderna – och det gör det också initialt. Då håller du kvar barnet i en beroendeposition. Barnet får inte möjlighet att erövra sin fulla kapacitet. 

– Om medarbetare får lov att använda sin fulla potential på ett annat sätt så påverkar det också motivation och arbetsmiljö på ett tillfredsställande sätt för att det är det som är hela poängen. För att om någon har en förväntan på mig att jag kan och ger mig förutsättningar att bidra så kommer det också att påverka motivation och mitt engagemang positivt. 

– Visst, initialt kräver det mer av chefen. Det är därför som många chefer som kommer från att vara medarbetare till att bli ledare, inte är bra på att utveckla ledarbeteenden utan de fortsätter att bete sig som medarbetare. Det vill säga att de gör själva i stället för att få andra att göra. Det handlar ofta om chefers bristande skicklighet att utöva ledarskap som utvecklar andra. Man vet inte riktigt hur man får andra att göra. Och då gör man det själv i stället.

Eller så blir det micro management?
– Precis. Och det är inte ovanligt att det är en kombination. Väldigt lösa boliner med avsaknad av ledarskap i kombination med detaljfokusering. Och det vill vi inte. Ledarskap handlar om att ge tydliga ramar med ett stort operativt handlingsutrymme. Och sen hjälpa medarbetare att hitta det handlingsutrymmet med omdöme, kreativitet och nytänkande. Det är ledarskapets uppgift. 

Hur kan vi mäta effekterna av aktivt medarbetarskap?
– Du som chef måste först ha en idé om vilka beteenden är det du vill se för att det ska vara mer aktivt. Var befinner vi oss nu? Vilka beteendeförändringar är det jag behöver se för att vi ska arbeta mer i den här riktningen?

Av Charlotta Lundgren och Pia Leufstedt (Gothia Kompetens)
Foto av Anne Nyblaeus