Från information till dialog – så får kommunikationen verklig kraft

Det kan låta självklart att en chef behöver kunna kommunicera. Men vad betyder det egentligen? För Mats Heide börjar svaret inte med förmågan att formulera tydliga budskap, utan med något betydligt mer grundläggande: att lyssna.

Chefer behöver i större utsträckning ställa frågor, intressera sig för den kunskap som finns i organisationen och ge människor möjlighet att komma till tals.

Ledarskap handlar enligt honom i hög grad om att bygga förtroende och relationer. Därför blir det problematiskt när kommunikation framför allt förstås som att chefen ska tala och medarbetarna lyssna. Chefer behöver i större utsträckning ställa frågor, intressera sig för den kunskap som finns i organisationen och ge människor möjlighet att komma till tals.

Det handlar också om att se människan bakom arbetsuppgifterna. En chef behöver inte tränga in i medarbetarnas privatliv, men ett genuint intresse för hur människor mår är en del av ett relationsorienterat ledarskap.

– Att man ser den hela människan på något sätt, säger Susanne.

För henne handlar det samtidigt om balans. Chefer är olika som personer, mer eller mindre öppna, introverta eller extroverta. Poängen är inte att alla ska uppträda likadant, utan att förstå vilken betydelse lyssnande och intresse för andra har för ledarskapet.

Motstånd kan vara värdefull information
Behovet av ett mer lyssnande ledarskap blir särskilt tydligt när organisationer ska förändras. Mats och Susanne är kritiska till föreställningen att medarbetares skepsis automatiskt är ett motstånd som ledningen måste övervinna.

En ifrågasättande medarbetare kan naturligtvis vara orolig för vad förändringen innebär, men reaktionen kan också bygga på kunskap och erfarenhet som ledningen saknar. Medarbetarna befinner sig ofta närmare kunder, medborgare eller den dagliga verksamheten och kan därför se konsekvenser som inte är lika synliga från ledningsnivå.

En ifrågasättande medarbetare kan naturligtvis vara orolig för vad förändringen innebär, men reaktionen kan också bygga på kunskap och erfarenhet som ledningen saknar.

Om invändningar avfärdas för snabbt riskerar organisationen därmed att missa både problem och bättre lösningar. Det kan också förstärka ett grupptänk där avvikande uppfattningar blir något obekvämt i stället för en resurs.

Susanne menar att ledare ibland undviker att öppna för frågor därför att de själva ännu inte har svaren. Ett stort informationsmöte kan kännas mer kontrollerbart. Men på längre sikt riskerar det att göra förändringen svårare.

Mats vill dessutom bort från synen på förändring som en kampanj som ska ”rullas ut”. I stället beskriver han förändring som ett kontinuerligt arbete där organisationer gör mindre justeringar, lyssnar och lär längs vägen. Även när beslutet i sig inte går att påverka – exempelvis en nedläggning – finns det ett värde i att lyssna på människors oro och reaktioner.

Dialog är mer än ett möte
Ett återkommande begrepp i många organisationer är dialog. Men att kalla ett möte för dialogmöte innebär inte att en verklig dialog uppstår.

– Det kanske i värsta fall bara blir ett informationsmöte, säger Susanne.

När den behövs kräver den däremot mer än att lämna tid för frågor efter en presentation. En verklig dialog innebär enligt henne att människor försöker förstå och lösa problem tillsammans. Det måste finnas utrymme för följdfrågor, reflektion och olika perspektiv.

För att det ska fungera behöver medarbetarna samtidigt känna sig tillräckligt trygga för att uttrycka även sådant som går emot chefens eller gruppens uppfattning. Mats kopplar därför dialogen till psykologisk säkerhet och till chefens förmåga att ta emot kritik utan att omedelbart gå i försvar.

Det ställer krav även på själva mötesformen. Vem får ordet? Vilka vågar tala? Hur samlas synpunkter in? Hur är mötet upplagt? Om de frågorna lämnas åt slumpen är risken stor att några få personer pratar medan resten förblir tysta.

Medarbetarna ses ofta som någon slags passiva mottagare av information.

Men ansvaret ligger inte enbart på chefen. Susanne efterlyser också ett tydligare kommunikationsansvar hos medarbetarna.

– Medarbetarna ses ofta som någon slags passiva mottagare av information.

Att bidra med kunskap, problem, idéer och förslag när organisationen efterfrågar dem bör enligt henne ses som en del av arbetet. Organisationer utbildar ofta chefer i kommunikation, medan medarbetarnas förmåga och ansvar att bidra till kommunikationen får mindre uppmärksamhet.

När stödfunktionerna arbetar var för sig
Samma problem återkommer på organisatorisk nivå. Kommunikation, HR, ekonomi och IT kan alla vilja stödja verksamheten, men ändå arbeta parallellt i egna spår.

Mats beskriver resultatet som en form av suboptimering. Susanne pekar också på att prestige och misstänksamhet kan uppstå mellan funktionerna. HR kan till exempel se ledarskapsutveckling som sitt område, samtidigt som kommunikationsfunktionen sitter på kunskap som skulle kunna bidra till arbetet med kommunikativt ledarskap.

Konsekvensen kan bli dubbla satsningar och ett splittrat stöd till cheferna. I stället efterlyser de större nyfikenhet på varandras kompetenser och mer integrerade insatser kring organisationens gemensamma frågor.

Resonemanget gäller inte bara stödfunktioner. God intern kommunikation skapar enligt Susanne bättre förutsättningar även för samarbeten mellan olika delar av kärnverksamheten. När människor förstår vad andra arbetar med, vilka gemensamma mål som finns och vilka utmaningar verksamheten står inför blir det också lättare att göra rätt prioriteringar.

Börja smått – men börja
Vad ska då en ledningsgrupp göra som inser att den interna kommunikationen behöver förändras?

Ett första steg kan vara att gemensamt börja reflektera över nuläget. Susanne berättar om en ledningsgrupp som har arbetat med Mats och Susannes bok Kommunikationens kraft kapitel för kapitel i en bokcirkel och diskuterat hur resonemangen stämmer med den egna verksamheten.

Ledningen kan också göra internkommunikation till en återkommande fråga på sina möten. Kommunikation diskuteras redan i många ledningsgrupper, konstaterar hon, men ofta med tonvikt på kunder, medier och annan extern kommunikation. Den interna kommunikationen hamnar lätt längre ned på agendan.

Mats betonar samtidigt att förändringen inte bör bli ännu en stor satsning med förväntningar på snabba resultat. Kommunikation och ledarskap består av invanda beteenden som behöver tränas över tid.

Medarbetare kan vara mottagare av information – eller personer med erfarenheter, frågor och kunskap som verksamheten behöver.

– Så man får göra små, små steg och se vad det blir för förändring och ha en långsiktig plan helt enkelt.

Det gäller också den högsta ledningen. Den sätter förutsättningarna för hur andra chefer kan kommunicera och har mycket att vinna på att själv vara synlig, möta människor i verksamheten och visa intresse.

I grunden handlar resonemanget därför mindre om nya kanaler och fler budskap än om hur organisationen ser på människor. Medarbetare kan vara mottagare av information – eller personer med erfarenheter, frågor och kunskap som verksamheten behöver.

Mats sammanfattar möjligheten:
– Det är enorm kraft i kommunikation, och välfungerande kommunikation och att det behövs inte så mycket, utan man behöver bara justera lite grann så kommer man få stora effekter.

Av Olivia Hagmansson, Gothia Kompetens.
Foto på Mats Heide av Johan Persson och på Susanne Dahlman av Li Fernstedt. Bilden högst upp på sidan är ett kollage.