Ledarskap i kristider

Hur skulle du bedöma krismedvetenheten i den offentliga sektorn idag? Hur pass väl rustad är den?
– Det varierar en hel del. Vissa myndigheter och ”uniformerade organisationer” som polis, räddningstjänst och militär är ofta bra förberedda tack vare regelbundna övningar och tydliga krisplaner. Däremot kan till exempel skolor, vård- och omsorgsenheter och andra kvinnodominerade verksamheter ibland sakna samma beredskap, delvis för att deras huvudfokus ligger på den dagliga kärnverksamheten.
 
Varför är det så?
– Därför att resurserna inte alltid fördelas jämnt och för att vissa sektorer prioriteras högre – till exempel den militära verksamheten och ”blåljusmyndigheter” – medan andra får mindre utrymme att utveckla robusta krisberedskapsplaner. Dessutom kräver effektiv krishantering ofta både tid och pengar, vilket kan vara en bristvara i verksamheter som kämpar med nedskärningar eller redan hög arbetsbelastning.

En stor utmaning är att fatta snabba beslut under osäkerhet – ofta utan facit.

Vilka är de vanligaste utmaningarna vid samhälls- och organisationskriser?
– En stor utmaning är att fatta snabba beslut under osäkerhet – ofta utan facit. Moraliska dilemman kan uppstå kring hur man fördelar knappa resurser och skyddar både personal och brukare/medborgare. 

– Kommunikation är en annan utmaning: felaktig eller bristande information kan snabbt leda till oro och misstro. Dessutom spelar strukturella och organisatoriska problem in, som till exempel maktförhållanden eller ”organisatoriska sjukdomar” (som exempelvis obalans mellan krav och resurser) som försvårar samarbetet.
 
Vad är det viktigaste att tänka på när det gäller kriskommunikation?
– Att agera snabbt, öppet och konsekvent. Tydlig och ärlig information i flera kanaler dämpar ryktesspridning och oro, dock utan risk att störa utredningsarbetet. Här finns en balansgång. Anpassa också budskapet efter olika målgrupper, så att exempelvis äldre förstår vad som händer. 

– Var beredd på att bemöta felaktiga uppgifter och falska rykten – försök korrigera dem tidigt och tydligt. Vi ser också exempel på ryktesspridning med anledning av skolattacken i Örebro och uppmaningar från myndigheter och höga chefer att vara försiktiga med att dela obekräftad information.

Människor påverkas starkt av rädsla och oro, och om ledarskapet visar empati, stabilitet och en plan framåt skapar det tillit och lugn.

Du lyfter ofta hur viktigt det är att skapa trygghet och framtidstro. Kan du utveckla?
– Att bara ”släcka bränder” i en kris räcker inte. Människor påverkas starkt av rädsla och oro, och om ledarskapet visar empati, stabilitet och en plan framåt skapar det tillit och lugn. Den känslomässiga dimensionen är avgörande för att personalen ska orka vidare, våga diskutera och lära av situationen och därmed stå starkare inför nästa kris. 

– Trygghet och hopp om framtiden bygger sammanhållning och gör det lättare för organisationen att återhämta sig och utvecklas. Människan är trots allt rustad för att klara de svåraste påfrestningarna. Vi har en anpassningsförmåga inbyggd i oss.

Foto av Adrian Alvinius.