Förändringskraft – medvetet utvecklingsarbete

Vi sitter alla på delar av lösningen
Illusionen om att ”någon” sitter på lösningarna lägger krokben för oss. Kanske var det sant en gång, när information var något vi kunde kontrollera och tillvaron var lite mer överskådlig. När de som har formell makt i våra organisationer inser att vi behöver mångas perspektiv för att uppnå vettig och hållbar förändring blir det oundgängligt att involvera. Men frågan om HUR vi gör kvarstår.

En vd i IKEA-koncernen som jag stöttat i flera förändrings- och utvecklingsprocesser ställde den avgörande frågan för ett antal år sedan:

De involveringsprocesser du hjälper mig med blir både värdeskapande och meningsfulla, men vad är det för tankeprocesser som ligger till grund för ditt arbete egentligen? HUR GÖR MAN?

Den organiska processen går inte att styra
Trots hyllmetrar av böcker och en uppsjö av kurser inom området Change Management eller förändringsledning tycks vi inte bli särskilt mycket bättre på förändringsarbete. Medarbetares motstånd brukar anges som en viktig förklaring. Det tror jag inte alls på. Det stora misstaget är att vi tror att förändring går att styra och leda, att dessa sammansatta processer kan ”manageras”.

Förändring är i själva verket en organisk process, det finns alltid krafter för förändring och krafter som vill bevara det som är. Dessa krafter finns inom oss alla, till och med när vi själva har tagit initiativ till en förändring. Och tur är väl det. Motkrafter ska tas tillvara, både på ett individuellt och på ett organisatoriskt plan. När vi bjuder in motståndet, eller ambivalensen, blir det en konstruktiv kraft, den friktion vi så väl behöver för att skapa klok och hållbar förändring.

När vi bjuder in motståndet, eller ambivalensen, blir det en konstruktiv kraft, den friktion vi så väl behöver för att skapa klok och hållbar förändring.

Nästan alla chefer och ledare inser att det är alldeles nödvändigt att skapa en involverings- och engagemangskultur, men saknar verktyg, ”hur-et”. Tillitsdelegationen har också gjort det tydligt att vi inom offentlig sektor kommit till vägs ände när det gäller styrning och kontroll, att vi måste lära oss att leda genom att skapa tillitsfulla relationer.

Mina råd till er som vill förändra
Jag råder alla ledare att bli klara över sin personliga drivkraft till att förändra kulturen, att finna sitt eget ”varför”.

• Varför vill du bemyndiga människor? Varför vill du skapa en engagemangs- och involveringskultur?
• Varför vill du förändra ert sätt att fatta beslut, att leda och styra?

Många medarbetare har varit med om för många ”som-om-delaktighetsprocesser”, så tillrättalagda koncept riskerar att inte gå hem. Men när vi talar från en djupare plats i oss, från hjärtat, blir samtalen annorlunda.

Det är oundvikligt att vi möter vår egen skugga längs resan, och det är inte en smärtfri process.

Tips nummer två är att ta Gandhis ord på djupaste allvar: ”Let us be the change we want to see”. Att leda en förändring av arbetskulturen mot engagemang, medveten involvering och bemyndigande – eller ”empowering” – innebär att man växer som människa, mot ökad medvetenhet. Det är oundvikligt att vi möter vår egen skugga längs resan, och det är inte en smärtfri process. ”Vi säger att vi vill jobba med tillit som grund, och vi kommer att upptäcka vårt behov av att kontrollera andra… Vi säger att vi vill ha transparens, och vi kommer med all säkerhet att befinna oss i rum där vi behåller viktig information inom en liten utvald grupp…”

Tips nummer tre är att hitta andra som också vill förändra, och stötta varandra. Att vara flera ingjuter mod och skapar förutsättningar för uthållighet. Och tillåt er att experimentera och lära, snubbla och göra om, vara varandras speglar. Jag kan garantera att ni ger er ut på en spännande resa.